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第三個(gè)時(shí)代就是U型模式單件流的生產(chǎn)方式，這種方式主要解決了標(biāo)準(zhǔn)動作與非標(biāo)準(zhǔn)動作的問題，即讓流水線的員工盡量只做標(biāo)準(zhǔn)的動作，裁片的拿、車、放三個(gè)動作，其它尋找、搬運(yùn)的工作由專門的一個(gè)人完成，這個(gè)人我們稱作“水蜘蛛”。中游有服裝加工廠，包括委外工廠和品牌自有工廠，上游有面料輔料供應(yīng)商，再往上有紡織印染企業(yè)，后到棉花或者化纖生產(chǎn)企業(yè)。將流程按照部件的前后順序進(jìn)行排列，根據(jù)每個(gè)部件的起始位置設(shè)定投入、產(chǎn)出點(diǎn)，這些點(diǎn)就是需要水蜘蛛傳遞裁片的點(diǎn)，這樣每個(gè)員工就可以只拿自己需要的裁片進(jìn)行加工。多點(diǎn)投入單件流的優(yōu)勢主要在以下三方面：一是后拉式生產(chǎn)方式，員工按照節(jié)奏時(shí)間傳遞，形成整條生產(chǎn)線的緊張工作氛圍；二是地減少了作業(yè)員的浪費(fèi)動作；三是流程更加靈活，實(shí)現(xiàn)了一人多機(jī)操作，全能工也更好地發(fā)揮了作用。這種生產(chǎn)方式要求企業(yè)要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，問題暴露了要及時(shí)解決，否則拉緊的鏈條一旦斷裂，就會造成很大的損失。當(dāng)企業(yè)把暴露的問題一點(diǎn)點(diǎn)解決后，整個(gè)管理水平也相應(yīng)提高

1、如何從企業(yè)運(yùn)營高度看待供應(yīng)鏈

?  營銷和供應(yīng)鏈的關(guān)系：供應(yīng)鏈提供的“”，是決定戰(zhàn)役打法的前提；

?  供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，決定了企業(yè)在營銷策略和商品層面的“選擇性”；

?  后疫情時(shí)代，供應(yīng)鏈的性價(jià)比是品牌的重要立足點(diǎn)和護(hù)城河；

?  未來2-3年的市場環(huán)境，“開源”不如“節(jié)流”，供應(yīng)鏈降本是的節(jié)流；

?  “數(shù)字化”轉(zhuǎn)型，決策從“經(jīng)驗(yàn)”到“數(shù)據(jù)”，是長期優(yōu)化的核心。

2、“供應(yīng)鏈”的成本解讀

?  成本管理現(xiàn)狀：采購成本V使用成本；

?  供應(yīng)鏈?zhǔn)褂贸杀痉治觯?

?  供應(yīng)鏈成本的決定因素；

?  供應(yīng)鏈成本降低的三種策略；

?  現(xiàn)有組織及核算體系對使用成本的制約。

3、供應(yīng)鏈成本優(yōu)化之一：降本策略是“提速”

?  供應(yīng)鏈速度和成本的對應(yīng)關(guān)系：局部增加，總體降低；

?  提速策略之一：備料；

?  提速策略之二：工作平衡化；

?  提速策略之三：授權(quán)與反饋。

，多品類、小批量、產(chǎn)品周期短，導(dǎo)致運(yùn)輸頻次增加，管理復(fù)雜難度也隨之加大。產(chǎn)品開發(fā)：得有預(yù)知未來的能力跟其他產(chǎn)品不同，服裝品類的新款仿佛都非?！岸堂薄２浑y理解，服裝有多個(gè)品類，每個(gè)品類又有不同的款式、顏色、尺碼等，組合成不同的產(chǎn)品，SKU數(shù)量隨之呈幾何級增長；加之產(chǎn)品快速迭代，周期越來越短，幾乎每個(gè)月都會上新，進(jìn)行新老產(chǎn)品的上下架，這就要求相應(yīng)的運(yùn)輸能力與之匹配，更加凸顯物流對于整個(gè)銷售的支撐作用。

第二，傳統(tǒng)線下百貨、線上O2O等多渠道并行使后端物流運(yùn)營變得更加復(fù)雜。原料的需求量和種類的決定方來自服裝品牌商和工廠，如果服裝公司銷售預(yù)估做的好，則后端的面料供應(yīng)準(zhǔn)備工作也相對容易，而且也容易形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。傳統(tǒng)百貨門店對應(yīng)的是形式單一的集中到倉、集中發(fā)貨；而全渠道下的訂單、庫存以及相關(guān)費(fèi)用信息目前尚處于割裂狀態(tài)，即采購部門、物流部門無法統(tǒng)一獲得訂單并進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)形態(tài)的變化使得整個(gè)物流面臨新的痛點(diǎn)。

第三，運(yùn)輸全程可視化較差。其中，工藝單和工時(shí)工價(jià)作為核心技術(shù)文件，其內(nèi)涵和要求，對大貨生產(chǎn)指導(dǎo)作用非常重要。由于信息不透明，當(dāng)運(yùn)輸過程中出現(xiàn)異常時(shí)，難以及時(shí)查看、跟進(jìn)處理，難以通過訂單成本管控有效地降低運(yùn)輸成本，也難以進(jìn)行數(shù)據(jù)分析決策支持。物流全程可視化和信息化是實(shí)現(xiàn)配送和服務(wù)的基礎(chǔ)，盡管國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都擁有多個(gè)信息系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、TMS系統(tǒng)等，但是這些系統(tǒng)沒有打通或有效集成，難以提供準(zhǔn)確的運(yùn)輸數(shù)據(jù)，無法實(shí)時(shí)對接供應(yīng)商、物流商及終端。因此，整個(gè)供應(yīng)鏈條無法對現(xiàn)有的銷售狀況做出快速的反應(yīng)，周轉(zhuǎn)率降低，補(bǔ)貨不及時(shí)，庫存也由此產(chǎn)生。