建立一個適應(yīng)變革和持續(xù)改善的管理流程精益到場是對公司現(xiàn)有到場方式的一種變革，但是我們所建立的管理模式，是拒絕變革或難以變革的，而精益到場所帶來的變革，又是一種劇烈的變革，一種倒金字塔的管理。因此，帶來大沖擊的是管理者，而不是員工，只不過精益到場是連員工都難以適應(yīng)他們自身作為主體的一種新管理方式。

原來我們之所以沒有發(fā)現(xiàn)，只不過在其他一些管理變革上，很少提及員工參與的重要性，而精益到場從開始就強調(diào)員工參與的重要性，它顛覆了傳統(tǒng)的管理，員工要成為管理的主體，一方面員工沒有準(zhǔn)備，沒有那種作為管理主體的想法;另外一方面，領(lǐng)導(dǎo)或是管理者還是發(fā)號施令要員工參與，這本身就是滑稽的事情。

不要讓精益到場成為道德， 而是流程，這是必須的。一個正常社會的有序，不是靠道德保證的，恰恰是靠法律保證的。很多公司成立專門的精益到場推行部門，獨立于正常的業(yè)務(wù)流程之外，這本身就是一個問題。說明精益到場是超越于公司業(yè)務(wù)流程之

外的，這就如道德一樣，整天呼吁大家去執(zhí)行，但結(jié)果呢?我們現(xiàn)在所說的精益到場是大量的工具與方法，就必須作為流程的一部分。

在傳統(tǒng)的管理模式里，公司的使命與價值推動了公司的戰(zhàn)略，既而是公司的流程、執(zhí)行，但我突然想到，這本身是危險的。應(yīng)該是由公司的使命與價值去拉動公司的戰(zhàn)略、流程、執(zhí)行，這與精益到場

的拉動殊途同歸，這就需要在我們的使命與愿景中重新審視員工的意義。然而，在哪一個上市公司的報表里，有詳細的關(guān)于員工價值描述的報表呢?能夠影響的不是員工價值，而是股東價值。即使

在一個企業(yè)的使命與價值中，可能有員工，但傳統(tǒng)的推動管理，很快就遺忘了員工的價值。如果我們僅僅羨慕豐田員工的那種參與，而不愿意改變我們的使命與價值觀，那只能是一聲嘆息。

精益到場，其實要實現(xiàn)的不僅是拉動式到場，更重要的是拉動式管理，這個沖擊大的是領(lǐng)導(dǎo)與管理者，而不是員工。這就如聯(lián)想原精益經(jīng)理張秋平先生演講中提到的一樣，其實企業(yè)的和管理

者自己可能也不知道如何去變革，員工又知道如何變革呢?

精益到場說起來容易，做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、原則和準(zhǔn)則的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和實踐一些有用的工具和方法，比如工業(yè)工程(IE)、價值流圖分析、柔性到場線建立、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、拉動式連續(xù)“一個流”到場、5S、QC七工具、統(tǒng)計質(zhì)量控制、防差錯技術(shù)、TPM等等。學(xué)習(xí)以及基于對本國和本企業(yè)特點認知基礎(chǔ)上的實踐是一個漫長的過程，您必須有耐心。

我們也發(fā)現(xiàn)，一些公司管理層對精益到場有過高的期望，希望它像一樣，短時間能學(xué)會應(yīng)用，進而解決公司所有的問題。有些管理層認為，只要學(xué)上一招半式的精益工具和手法，就能使公司變成了精益的公司，就能無往不利了。

為了讓大家對精益思想有正確的認識，不至于迷失方向，我們認為系統(tǒng)性地導(dǎo)入精益思想是必要的，即必須考慮：

1) 導(dǎo)入精益到場系統(tǒng)的指導(dǎo)原則;

2) 建立精益到場系統(tǒng)的架構(gòu);

3) 建立精益到場系統(tǒng)的步驟和方法;

4) 建立精益到場系統(tǒng)所使用的工具。

精益到場完不同于批量到場,精益到場與大批量到場方式的關(guān)鍵區(qū)別在于物流的觸發(fā)機制和在制品庫存的控制機制不同。批量到場和精益到場之爭是西方的規(guī)模經(jīng)濟理論與豐田的減少浪費理論之爭,也是推動到場與拉動到場之爭。推動到場是基于預(yù)測展開,拉動到場是基于需求展開。精益到場由此形成了與大批量到場方式完不同的管理思想,形成了一套完不同于批量到場的到場組織和管理技術(shù)。它的成功之處在于強調(diào)從顧客需求拉動到場，大限度消除浪費和在制品庫存，從而使到場使成本大幅下降。

與大批量到場方式先比，精益到場方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾方面：

(1)所需的人力資源，無論是在產(chǎn)品開發(fā)、到場系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大批量到場方式下的工廠相比，均能減少一半;

(2)新產(chǎn)品開發(fā)周期，可減至二分之一或三分之二;

(3)到場過程中在制品庫存，可減至大批量到場方式下一般水平的十分之一;

(4)工廠占用空間，可減至采用大批量到場方式工廠的二分之一;

(5)成品庫存，可減至大批量到場方式工廠平均庫存水平的四分之一;

(6)產(chǎn)品質(zhì)量，可提高三倍。