OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女裝全品類產(chǎn)銷對接平臺，通過資源整合把原材料供應商，專業(yè)單品設計機構(gòu)、生產(chǎn)工廠、分銷商、零售商連城一個整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

OUTO與您分享對于服裝供應鏈來說，我們談供應鏈管理所需要涉及到的環(huán)節(jié)和過程必須是從商品企劃開始，經(jīng)研發(fā)與設計，樣品制作，工藝技術(shù)標準管理，生產(chǎn)與采購管理，品質(zhì)管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結(jié)算，以及供應商管理等多個管理模塊的整合和統(tǒng)籌，這才是整體含義層面的供應鏈管理之范疇。而之前我們常規(guī)所理解和認為的供應鏈管理，其實質(zhì)上只是針對某單一環(huán)節(jié)和過程的模塊管理，并不能代表整體供應鏈的概念。

終端信息“準確”“及時”傳遞到品牌商

服裝業(yè)的“牛鞭效應”很大程度是由于信息從終客戶通過零售商向品牌商、生產(chǎn)商傳遞過程，無法實現(xiàn)準確、及時共享，使需求預測信息逐級扭曲放大而形成?！　【W(wǎng)絡技術(shù)使信息分享變得實時、可靠且費用低廉。通過銷售終端系統(tǒng)、射頻識別標簽、條形碼掃描器和自動識別的應用，信息可以直接從源頭獲取?；诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的管理信息系統(tǒng)模型分操作系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)和操作系統(tǒng)三部分(如圖三)。

　圖三：基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)模型

國外很多品牌商已使用基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)。以ZARA為例：遍及各地的ZARA各門店把銷售信息每天匯總發(fā)往總部，同時依據(jù)當前門店庫存和當周銷售狀況每周兩次向總部發(fā)出補貨訂單?？偛恳罁?jù)各門店的銷售量和補貨訂單信息，可以分析判斷各種產(chǎn)品是否暢銷。一旦分析顯示有產(chǎn)品滯銷，時間取消原定生產(chǎn)計劃；如果產(chǎn)品暢銷，則安排預留的冗余產(chǎn)能迅速追加生產(chǎn)、快速補貨，抓住銷售時機。如此快速實時的應對，沒有可靠的信息系統(tǒng)是無法想象的。

　　國內(nèi)服裝業(yè)從運營模式來看,品牌商基本不負責生產(chǎn)過程及銷售終端,對產(chǎn)業(yè)鏈上合作商信息控制更加困難，但應用信息技術(shù)，建立有效的信息溝通共享是大勢所趨。　　可喜的是，信息化已經(jīng)在國內(nèi)服裝企業(yè)逐漸展開，象EPR系統(tǒng)、零售商管理庫存（RMI）及供應商管理庫存（VMI）等系統(tǒng)已經(jīng)被應用，很大程度上可以幫助企業(yè)信息系統(tǒng)的整合,實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，使經(jīng)營者能更加關(guān)注信息的內(nèi)涵以及運用信息做出更好的決策。

無奈的“博弈”

服裝業(yè)供應鏈參與者，在"生產(chǎn)商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉(zhuǎn)嫁庫存風險,品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額,往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統(tǒng)數(shù)據(jù)產(chǎn)生誤差,使系統(tǒng)數(shù)據(jù)有利于自己；品牌商無法判斷數(shù)據(jù)的真實性,為了完成既定的銷售額增長目標,采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下,為各個環(huán)節(jié)的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經(jīng)營狀況進一步惡化?！　〈蚱七@種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應鏈協(xié)同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。

服裝供應鏈管理的幾個誤區(qū)

供應商越多、越配合越好：

可以看出，雖然頭產(chǎn)量有限，但往往被國內(nèi)外的大品牌所占有。另外一個事實是，這類供應商往往因為自身規(guī)模大，專業(yè)能力強，內(nèi)管理規(guī)范，所以對品牌也會提出各種各樣的要求。對于品牌那些不專業(yè)、無計劃甚至是“無理”的要求敢于說“NO”，離我們所要求的“配合度”還有距離。所以說“供應商越多越好，越配合越好”顯然是個誤區(qū)，是很多品牌自身供應鏈管理體系不健全和能力不達標的借口，甚至也會成為采購腐化的尋租空間。