供應(yīng)鏈成本優(yōu)化的策略之二：各環(huán)節(jié)局部成本優(yōu)化

?  設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)如何進行成本優(yōu)化；

?  下單環(huán)節(jié)、制造環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)如何進行成本優(yōu)化。

供應(yīng)鏈成本優(yōu)化策略之三：部門協(xié)同成本優(yōu)化

?  部門難以協(xié)同的原因分析；

?  如何從成本角度看待部門協(xié)同；

?  部門協(xié)同降低總成本的具體案例分析；

?  相應(yīng)核算機制對協(xié)同的影響及對策。

如何尋找“成本優(yōu)化”的改善機會

?  供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)存在的“七大浪費”；

?  如何尋找等待的浪費、發(fā)現(xiàn)搬運移動的浪費；

?  如何處理品質(zhì)不良、重復(fù)工作的浪費、處理計劃的浪費。

依托于網(wǎng)紅經(jīng)濟發(fā)展起來的服裝供應(yīng)鏈主要將發(fā)生以下兩個變化。

“兩個更近，一個更快”

供應(yīng)鏈兩端變近：供應(yīng)端更近，消費端更近；

供應(yīng)端更近，強調(diào)的是供應(yīng)商和制造商（品牌商）“離得”更近，包括物理上離得更近和信息傳遞的更快，這樣就能使生產(chǎn)速度更快，很好的滿足用戶的個性化要求。

網(wǎng)紅通過直播賣貨，一場直播大概可以帶來千單級的訂單，這就是帶來售賣的更快的變化，這也要求生產(chǎn)廠商的響應(yīng)速度要更快，同時信息的傳遞也要更快，避免牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)影響，倒逼供應(yīng)端需要離得更近。

消費端更近，強調(diào)的是供應(yīng)鏈末端或者生產(chǎn)商離消費者更近，主要考驗的是物流的能力。通過對前置倉的布點，提高落地配的速度；或者通過工廠離消費者更近，多做柔性生產(chǎn)，提高物流的速度。

用戶通過直播買的服裝，一般都在感性的支配下的感性沖動購買的▼，往往這種購買場景下的用戶都急迫的希望早點收到商品，因為隨著時間的推移，對商品的感知力會下降，從這個角度來看，也倒逼服裝供應(yīng)鏈需要離消費者更近。

傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級路徑

它山之石，可以攻玉！今天的服裝業(yè)所遇到的問題，在幾十年前的汽車業(yè)同樣遇到，汽車業(yè)到今天為止，是所有行業(yè)里面實現(xiàn)以需定產(chǎn)做得的。這得益于汽車行業(yè)學(xué)習(xí)豐田管理模式。而豐田管理模式核心的兩點，一是準(zhǔn)時化（Just In Time）,二是自動化。

為什么豐田汽車會研發(fā)一套這樣的管理模式。供應(yīng)鏈的建立和保持穩(wěn)定必須依賴信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的監(jiān)控，信息系統(tǒng)不能幫你找到的供應(yīng)商，但能夠幫你監(jiān)控，并且發(fā)現(xiàn)哪些供應(yīng)商是好的，哪些是南郭先生，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化。這就要從汽車工業(yè)革命說起。話說幾十年前，美國人福特發(fā)明流水線，讓汽車從品一下變成大眾化消費品。從此奠定美國汽車工業(yè)的強大。而后的日本豐田為了能夠打開市場，在參觀考察福特汽車流水線后，得出結(jié)論，大批量流水生產(chǎn)模式已經(jīng)不能夠適消費升級后汽車市場，豐田汽車必須走出一條以多品種、小批量、快交期的生產(chǎn)管理模式，這就造就豐田汽車必須改變過去前推生產(chǎn)方式的大批量流水生產(chǎn)方式，改用以需定產(chǎn)的準(zhǔn)時化管理模式。所以才有了今天我們汽車4S店只提供樣車，客戶選擇下訂單，汽車工廠再生產(chǎn)的模式。這就是我們幾天服裝行業(yè)所講的C2M模式，或者說快反模式。所以傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是可以借鑒豐田管理模式，從以前的前推式管理模式轉(zhuǎn)型升級為后拉式管理模式，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。