行業(yè)精度

行業(yè)精度，就是細(xì)分領(lǐng)域。雖然我們已經(jīng)定位在醫(yī)1藥健康領(lǐng)域了，但是還要往下再細(xì)分，爭(zhēng)取找到再細(xì)分領(lǐng)域的龍頭。我不主張去追逐那種多元化的企業(yè)，寧可它只有一兩個(gè)產(chǎn)品，但是它那一兩個(gè)產(chǎn)品在細(xì)分領(lǐng)域，一定要是厲害的，這種企業(yè)有價(jià)值。我不太主張企業(yè)全1面開花，全1面發(fā)展。

力度

一是控股并購(gòu)；第二是戰(zhàn)略股東，比如說(shuō)前三名股東或者前五名股東，是有董事會(huì)席位的；還有就是大比例參股，不做百分之一二的蜻蜓點(diǎn)水式的小比例投資，看準(zhǔn)了投進(jìn)去就是重倉(cāng)持有。

管理溫度

溫度就是收購(gòu)和收心的問題，講的是情懷。收企業(yè)易，收人心難。有的并購(gòu)專家們關(guān)注機(jī)制問題，體制問題，其實(shí)如果并購(gòu)方真正把被并購(gòu)方團(tuán)隊(duì)的心收購(gòu)過來(lái)了，所有的體制機(jī)制都不是問題。

在工作中，我們要給予對(duì)方放心與放任，容錯(cuò)與試錯(cuò)，包容與寬容。容錯(cuò)與試錯(cuò)也不是那么容易的，沒有多少人有那么寬廣的胸懷，沒有多少人長(zhǎng)期有那么寬廣的胸懷。

比如對(duì)方做了一件特別錯(cuò)誤的事情，浪費(fèi)了企業(yè)很多錢，你也會(huì)心疼，但是這是難免的，這是要交的學(xué)費(fèi)，必須包容他的錯(cuò)誤。當(dāng)他犯錯(cuò)誤的時(shí)候，要多想想他曾經(jīng)為公司做的貢獻(xiàn)，沒有人一生一直不做錯(cuò)事，這樣心里就平衡了。

分立。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)化或者發(fā)展到一定程度以后，會(huì)做多元化的經(jīng)營(yíng)，多主業(yè)、多副業(yè)運(yùn)營(yíng)，根據(jù)發(fā)展的需要，可能會(huì)考慮把主業(yè)一與主業(yè)二、主業(yè)和副業(yè)相分離，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這個(gè)我們就要做分立?，F(xiàn)在，科創(chuàng)板新的規(guī)則，允許分拆上市，企業(yè)主板已經(jīng)上市了，如果其中一塊業(yè)務(wù)和主業(yè)務(wù)是有明顯切割的，相互關(guān)聯(lián)不大，新的規(guī)則支持分拆上市。

整合實(shí)施。在并購(gòu)環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略形成是發(fā)起，投資行為是過程，整合實(shí)施才是真正的開始。

如果是套利并購(gòu)，到交易執(zhí)行就結(jié)束了。因?yàn)樘桌①?gòu)，非專業(yè)、非產(chǎn)業(yè)，所以錢出去的那一刻，你的命運(yùn)就掌握在你投的那個(gè)項(xiàng)目的企業(yè)團(tuán)隊(duì)手上，能不能賺錢就靠命。

但產(chǎn)業(yè)并購(gòu)不一樣，整合實(shí)施才是萬(wàn)里長(zhǎng)征走了一步，能不能整合完成，能不能和被并購(gòu)方形成戰(zhàn)略上的統(tǒng)一，目標(biāo)上的確定，文化上的融合，這些問題的處理，是決定并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵。