正睿咨詢——戰(zhàn)略績效咨詢

從員工能力到組織能力，并并不是簡易“1 1=2”的定義，也就是大家嘗一嘗自我調侃的“一個中國人是條龍，2個中國人是條蟲”。這一定義非常好了解，假如“1 1=2”創(chuàng)立，那麼，一群羊是能夠擊敗一的（事實上總數在非常大水平上沒法決策品質）。因此 ，績效管理的界定就擁有2個：組織業(yè)績考核和員工業(yè)績考核。那麼組織能力，便是借助組織的核心競爭力完成的企業(yè)戰(zhàn)略定位，而員工能力，便是開發(fā)設計潛力后的完成工作規(guī)劃。戰(zhàn)略績效咨詢

而薪酬管理制度，在貫徹中，也存有組織薪資與員工薪資的關聯，僅僅前面一種大家稱作職工薪酬。自然，職工薪酬也應該是薪酬管理制度的一個合理成分，僅僅針對大家的絕大多數企業(yè)而言，職工薪酬僅僅簡易地員工薪資的累積，也就是“1 1=2”。在這類意識下，薪酬管理制度的鼓勵效應充分發(fā)揮十分的弱，僅僅解決了員工個人酬勞的難題，而沒法完成薪酬管理制度地“1 1>2”效用。戰(zhàn)略績效咨詢

組織是經濟大國，員工個人也是經濟大國。組織追求獲得大量資源的速率，員工也追求得到大量資源的速率，員工的這類追求就反映在了薪資待遇上。以前與一個顧客的溝通交流十分經典，歸納以下：企業(yè)便是要多打谷物，員工還要多打谷物。他們包括了2個方面的含意：，僅有員工多打谷物了，企業(yè)才會多打谷物；第二，員工要多打谷物，務必了解成：僅有為他自己多打谷物了，他才會為企業(yè)多打谷物。戰(zhàn)略績效咨詢

不要相信哪些“以民為本”。假如以民為本，也就是以員工為本，那麼把員工在業(yè)績考核與薪資層面的需求描述為“有錢、活少、家近”，堅信基本上沒有員工會。因此 ，業(yè)績考核與薪資的立足點一定不可以是“以民為本”，而應該是以組織為本?！耙悦駷楸尽蹦軌蛑v，是謂“儒表”，以組織為本才算是“法里”。對企業(yè)而言，“內里”比“臉面”更關鍵，由于企業(yè)要“生存下去、活的更強”。戰(zhàn)略績效咨詢

即便是經營利潤，也是有許多不客觀性的地區(qū)，例如沒法用于考量不一樣發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)的企業(yè)。大家舉個例子：養(yǎng)一個孩子，十八歲之前，都是成本費的資金投入，沒有有形化的收益，沒法產生盈利；成年人之后，慢慢的收入支出，隨后才會產生經營利潤。戰(zhàn)略績效咨詢

可是，沒有“有形化收益”，也有“無形中收益”啊，這一內容大家一般用“管理方法用意”表明。沒有客觀性的規(guī)范，這就讓人十分刁難。自然啦，也是大家管理咨詢可以“生存下去、活的更強”的直接原因。戰(zhàn)略績效咨詢

薪酬績效管理體系構建的流程和步驟：

（1）剖析公司的組織結構和崗位設定，分得崗位群族和崗位等級（學好靈便隨機應變：忽視沒法了解的崗位設定）

（2）依據不一樣崗位設計方案不一樣薪酬結構，依據不一樣的薪酬結構去配對不一樣的績效考評方式；

（3）把薪酬結構和考評方式產生規(guī)章制度，點推動，隨后再干固，終產生薪酬績效管理體系。戰(zhàn)略績效咨詢

依據公司的戰(zhàn)略定位明確薪酬對策，說白了薪酬對策，基本上公司的戰(zhàn)略定位，重要取得成功要素，在領域的影響力，薪酬的在領域銷售市場上不一樣崗位所處罰位（70or80or60分位..）

具體：根據客觀事實的實際操作，能夠公司領導開會研究，能夠請資詢，可是實際上在中小型企業(yè)中，大多數是老總的定奪。戰(zhàn)略績效咨詢