艱難的努力于換來了“趕超美國(guó)”這一理想的實(shí)現(xiàn)。到2007年，豐田產(chǎn)銷量超過通用，成為世界一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤(rùn)，超過美國(guó)三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國(guó)奔馳、寶馬利潤(rùn)的總和。2008年，豐田出現(xiàn)了公司成立70多年來的歷史性業(yè)績(jī)虧損，可就在這一年，它的對(duì)手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。

是什么造就了豐田的神話?是什么讓弱小的豐田勝?gòu)?qiáng)大的對(duì)手?是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個(gè)多世紀(jì)的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸球汽車產(chǎn)業(yè)?又是什么使豐田70多年保持盈利，成為世界汽車制造業(yè)賺錢的公司?豐田的強(qiáng)大究竟靠的是什么?

豐田6S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對(duì)美國(guó)式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數(shù)研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細(xì)節(jié)，而是要在一個(gè)新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田6S管理模式的入口，我們才會(huì)找到中國(guó)管理模式的入口，而找到了中國(guó)管理模式的入口，我們每一家公司才會(huì)真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。

6S管理源于日本，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)材料，設(shè)備人員等生產(chǎn)要素開展相應(yīng)的整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)等活動(dòng)，為其他管理活動(dòng)奠定良好的基礎(chǔ)，是日本產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提高行銷球的成功之處。

整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的日語外來詞匯的羅馬文拼寫時(shí)，它們的一個(gè)字母都為S，所以日本人又稱之為6S，近年來，隨著人們對(duì)這一活動(dòng)的不斷深入認(rèn)識(shí)，有人又添加了“堅(jiān)持、習(xí)慣”等兩項(xiàng)內(nèi)容，分別稱為6S或7S活動(dòng)。

6S之釋解

整理整頓的含義

整理整頓是塑造良好工作環(huán)境的方法。

“工作環(huán)境”包括：

a)工廠周邊、外圍;

b)廠房建筑的本身;

c)辦公室;

d)空地、馬路;

e)機(jī)器、設(shè)備及其配置;

f)工作場(chǎng)所;

g)倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地;

h)通風(fēng);

i)照明;

j)溫濕度。

6S現(xiàn)場(chǎng)管理不僅能夠改善生產(chǎn)環(huán)境，還能提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)、員工士氣，是其他管理活動(dòng)有效展開的基石之一。精卓6S咨詢管理公司通過多年的運(yùn)行實(shí)踐，證實(shí)了6S現(xiàn)場(chǎng)管理八大要訣是一個(gè)非常系統(tǒng)的方法，所以很多企業(yè)在進(jìn)行6S管理培訓(xùn)時(shí)都會(huì)用這八個(gè)要訣來教育員工。

6S現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)的八大要訣

6S現(xiàn)場(chǎng)管理要訣一：?jiǎn)T參與，其樂無窮

1、6S的推動(dòng)要做到企業(yè)上下一致，員參與

2、經(jīng)理、科長(zhǎng)、主任、班組長(zhǎng)要做到密切地配合

3、小組活動(dòng)，是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)

因?yàn)橥菩?S的是一個(gè)車間，一個(gè)部門。在裝配車間，主管就應(yīng)該告知員工，或教育員工整理、整頓、清掃的重要性，然后再進(jìn)一步地告知每個(gè)人，要養(yǎng)成一種規(guī)范化，怎么樣去進(jìn)行整理、進(jìn)行整頓、進(jìn)行清掃。每一個(gè)人都能夠做好以后，這個(gè)小組就可以做得更好。所以6S的活動(dòng)，一，它的一個(gè)環(huán)節(jié)就是部門，每一個(gè)人都有責(zé)任;二，每一個(gè)責(zé)任都要環(huán)環(huán)相扣，也就是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部之間都要環(huán)環(huán)相扣。

沒有真正形成有效的推動(dòng)組織

作為企業(yè)一把手的總經(jīng)理，不能只是口頭上說多么重視，但是具體執(zhí)行中不能夠提供有效的資源支持和堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

沒有讓各部門經(jīng)理們作為6S管理的一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了一責(zé)任人，但是真正的6S推行中沒有有效參與到6S推行中來。

比如有一家企業(yè)，在推行6S管理的過程中，總經(jīng)理的父母出現(xiàn)在6S工作現(xiàn)場(chǎng)阻撓6S推行人員的工作，而作為總經(jīng)理沒有及時(shí)制止這種行為，導(dǎo)致6S推行人員無所適從。

高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同6S管理的基礎(chǔ)上，從略的高度，制定出公司的中長(zhǎng)期計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，程參與6S管理實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)而非管理者。堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。