艱難的努力于換來了“趕超美國”這一理想的實現。到2007年，豐田產銷量超過通用，成為世界一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過美國三大汽車公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現了公司成立70多年來的歷史性業(yè)績虧損，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產。

是什么造就了豐田的神話?是什么讓弱小的豐田勝強大的對手?是什么讓豐田人在落后的情況下，通過半個多世紀的努力一步一步走向世界汽車制造業(yè)的頂峰，稱霸球汽車產業(yè)?又是什么使豐田70多年保持盈利，成為世界汽車制造業(yè)賺錢的公司?豐田的強大究竟靠的是什么?

豐田6S管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數研究豐田的書籍一樣，掉入精益管理的操作細節(jié)，而是要在一個新的高度觀察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。

找到了豐田6S管理模式的入口，我們才會找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會真正找到自己的歸宿，才能把“無根”的浮躁心情平靜下來。

6S管理源于日本，指的是在生產現場，對材料，設備人員等生產要素開展相應的整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)等活動，為其他管理活動奠定良好的基礎，是日本產品品質得以迅猛提高行銷球的成功之處。

整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的日語外來詞匯的羅馬文拼寫時，它們的一個字母都為S，所以日本人又稱之為6S，近年來，隨著人們對這一活動的不斷深入認識，有人又添加了“堅持、習慣”等兩項內容，分別稱為6S或7S活動。

6S之釋解

整理整頓的含義

整理整頓是塑造良好工作環(huán)境的方法。

“工作環(huán)境”包括：

a)工廠周邊、外圍;

b)廠房建筑的本身;

c)辦公室;

d)空地、馬路;

e)機器、設備及其配置;

f)工作場所;

g)倉庫場地;

h)通風;

i)照明;

j)溫濕度。

6S現場管理不僅能夠改善生產環(huán)境，還能提高生產效率、產品品質、員工士氣，是其他管理活動有效展開的基石之一。精卓6S咨詢管理公司通過多年的運行實踐，證實了6S現場管理八大要訣是一個非常系統(tǒng)的方法，所以很多企業(yè)在進行6S管理培訓時都會用這八個要訣來教育員工。

6S現場管理推進的八大要訣

6S現場管理要訣一：員參與，其樂無窮

1、6S的推動要做到企業(yè)上下一致，員參與

2、經理、科長、主任、班組長要做到密切地配合

3、小組活動，是其中的一個環(huán)節(jié)

因為推行6S的是一個車間，一個部門。在裝配車間，主管就應該告知員工，或教育員工整理、整頓、清掃的重要性，然后再進一步地告知每個人，要養(yǎng)成一種規(guī)范化，怎么樣去進行整理、進行整頓、進行清掃。每一個人都能夠做好以后，這個小組就可以做得更好。所以6S的活動，一，它的一個環(huán)節(jié)就是部門，每一個人都有責任;二，每一個責任都要環(huán)環(huán)相扣，也就是每一個領導干部之間都要環(huán)環(huán)相扣。

沒有真正形成有效的推動組織

作為企業(yè)一把手的總經理，不能只是口頭上說多么重視，但是具體執(zhí)行中不能夠提供有效的資源支持和堅強的后盾。

沒有讓各部門經理們作為6S管理的一責任人，或者是從形式上讓各部門經理作為了一責任人，但是真正的6S推行中沒有有效參與到6S推行中來。

比如有一家企業(yè)，在推行6S管理的過程中，總經理的父母出現在6S工作現場阻撓6S推行人員的工作，而作為總經理沒有及時制止這種行為，導致6S推行人員無所適從。

高領導層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認同6S管理的基礎上，從略的高度，制定出公司的中長期計劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進過程中，領導層需要以身作則，程參與6S管理實施的整個過程，更需要關注過程而非單純關注結果，需要做企業(yè)而非管理者。堅持每天不定時巡視工廠，教練式引導中基層干部去主動發(fā)現現場存在的問題并尋求改善。