實施大公司戰(zhàn)略，政府幫助企業(yè)開拓海外市場。中國的服務外包企業(yè)普遍存在規(guī)模偏小的問題。以占主體的IPO企業(yè)為例，2004年，上海軟件企業(yè)收入超千萬的企業(yè)有191家，占全市軟件企業(yè)總數(shù)的l14%．收入超億元的只有35家。第二，BPO能進一步突出對核心業(yè)務的重點管理，同時實現(xiàn)對輔助業(yè)務的有效控制。而80%以上企業(yè)規(guī)模偏小，雇員數(shù)在50人以下。這同軟件出口大國印度的萬人規(guī)模企業(yè)比較相差甚遠。

其他業(yè)務流程服務外包2004年全球貿(mào)易額超過了54億美元。從2005年開始，市場的預期增長率為l5%，到2009年整個市場規(guī)模將達到120億美元，其中媒體公司例如：廣告、銷售俏場推廣、金融服務以及醫(yī)1療服務行業(yè)將成為重點增長領域。業(yè)務流程外包最1大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，加速了企業(yè)對外部環(huán)境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭水平。媒體公司將會把他們后勤和客戶支持等業(yè)務留成外包，這部分年增長率約為10%，而金融服務以及醫(yī)1療服務行業(yè)的年增長率將達到59%。

其他一些第三方物流企業(yè)失敗與他們不能實現(xiàn)差異化競爭有關。某些第三方物流提供商沒有進行良好的市場定位?；蛘吣腹緵]有給它們足夠的資源——特別是銷售方面的資源——實現(xiàn)已有客戶的滲透。庫存調(diào)撥、訂單管理、遠方供應商管理、遠方第三物流的海洋承運商或船商管理、集裝箱在美國的運輸以及每個訂單的全程跟蹤都會變得困難。另外一些企業(yè)已經(jīng)將他們的第三方物流服務商品化了，但是在這個過程中沒有準確規(guī)劃好他們作為第三方物流企業(yè)所希望真正實現(xiàn)的目標。這些不足使得一些第三方物流企業(yè)在現(xiàn)有客戶保持和新客戶拓展這兩方面的發(fā)展都比較緩慢。第三方物流部門的分化不僅反映出了第三方物流提供商自我認識的不確定性，同時也反映出了客戶需求的多樣化。

第四方物流示例：亞洲的供應鏈管理對于美國而言，亞洲是主要的貿(mào)易區(qū)域。較為復雜的物流問題之一是從亞洲開始的內(nèi)陸供應鏈管理。你怎樣來管理在不同國家和不同時區(qū)中關鍵的供應鏈和位于數(shù)千英里以外的供應商呢？管理供應鏈中這個重要的組成部分是令人頭1痛的，也是耗費時間的。在這種情況下，雙方要建立起合作伙伴關系，包括對所有權層次上的合作，高度的信息交換和對任務協(xié)調(diào)的關注。為了滿足送貨的需要，賣方確定裝船日期、定單的不確定性、對混載者或第三方物流提供指導都是需要面對和處理的挑戰(zhàn)。它不僅是一種無縫流程，它的功能比流程要多得多。