精益生產(chǎn)，正成為企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的利器。

在當(dāng)前市場競爭加劇、勞動力成本增加、原材料價格上漲等背景下，越來越多的中國企業(yè)開始嘗試推行精益生產(chǎn)，希望運用精益打造低碳運營模式，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，實現(xiàn)企業(yè)再造升級。企業(yè)家游學(xué)克依木：這一面的日本，只在這里看到我03-04年在日本工作，對于日本還是很熟悉的，但這次的日本游學(xué)，讓我看到了更深入，更不一樣的日本。然而對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，導(dǎo)入精益并非易事，有人評價說“日本距中國很近，豐田生產(chǎn)方式卻離中國很遠(yuǎn)”?！皩I(yè)知識的缺陷”、“思維方式的固化”“業(yè)績管理的缺失”、“強(qiáng)有力企業(yè)領(lǐng)dao人的缺乏”等問題為中國企業(yè)的精益之路設(shè)下了重重關(guān)卡，阻礙了精益在中國的發(fā)展。

《精益溯源?日本豐田學(xué)習(xí)之旅》，將帶領(lǐng)中國企業(yè)走近日本精益圣地——名古屋，學(xué)習(xí)原汁原味的TPS理論，幫助企業(yè)管理者走出認(rèn)識上的誤區(qū)，同時汲取TPS實踐經(jīng)驗，規(guī)劃企業(yè)導(dǎo)入TPS藍(lán)圖，促進(jìn)豐田生產(chǎn)方式在企業(yè)落地及本土化。

在中國，一個企業(yè)的員工自己出來創(chuàng)業(yè)，也帶著原有企業(yè)的技術(shù)和資源，目的只有一個，就是做和原企業(yè)一樣的產(chǎn)品，干死原來的企業(yè)。這個事兒，我想美國人也不會支持吧。過程管理保障出發(fā)前預(yù)學(xué)習(xí)、定向提前制作并發(fā)放印有所有培訓(xùn)課件內(nèi)容與參訪企業(yè)情況的《學(xué)員手冊》，供學(xué)員在出發(fā)前預(yù)習(xí)、定向。硅谷大些的企業(yè)都會支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，這個已經(jīng)成為共識和傳統(tǒng)。很多企業(yè)會給員工機(jī)會研究自己喜歡的項目，或是投資自己的員工的初創(chuàng)項目，類似企業(yè)內(nèi)部裂變出來的新項目。在企業(yè)管理文化上，他們更講究平權(quán)和互助，管理構(gòu)架上更扁平化。從HP、Google和Facebook一路看下來，扁平化、去中心化是個趨勢。這個在Google比較明顯，員工有一定比例的時間可以做自己喜歡的事兒，當(dāng)然是帶薪水的。

企業(yè)家游學(xué)

史哲明：打動客戶第二代出于眾所周知的原因，此次日本之行是次踏上這個國家的國土，帶來很多印象深刻的感受?！叭毡久笥螌W(xué)考察”作為達(dá)生商學(xué)院核心業(yè)務(wù)之一，旨在推動中國企業(yè)的長久發(fā)展與國際化融合，為中國企業(yè)家們搭建頂ji圈層、跨界交流及國際合作。在塚喜集團(tuán)，其第6代接班人塚本喜左衛(wèi)門介紹企業(yè)“三方好”經(jīng)營理念，提倡買方好、賣方好、世間好。而在買方好一條中，還要做到用產(chǎn)品把客戶的第二代也打動。這一點非常令人震撼。

劉錦榮：不做，只做唯1日本是一個去過幾十次的國家，而此次的感受更加深刻。我跟幾位同學(xué)一起拜訪了一家有40多年歷史的拉面廠，他們向全日本2萬家拉面館中的200多家供應(yīng)產(chǎn)品。

王紅新：轉(zhuǎn)型時代的與選擇2012年，娃哈哈的銷售收入是780億，那時候的阿里巴巴只有40個億，而今天，娃哈哈跌倒了500億，阿里則超過1500億。這個社會的轉(zhuǎn)型為每個人都帶來了很深的。很多人覺得西方的我們學(xué)不來，日本的比較接近中國，可以多學(xué)習(xí)借鑒?，F(xiàn)在身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們小試牛刀便感受到極大威力。娃哈哈福禮惠成立一年多以來，已經(jīng)有了超過1500多萬忠實粉絲。我們不指望從100個人身上賺一百萬，而是從一百萬、一億人身上每人賺一塊錢。這種規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)。