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從2017年到2018年，KK館一共開出了幾十家大面積的直營店，直到2018年5月才謹(jǐn)慎開放加盟，前期擴(kuò)張速度似乎慢了不少。但在吳悅寧看來，零售知易行難，實(shí)體店要仔細(xì)打磨，一個(gè)店成功是不算的，幾十家自營店跑得通才可以加盟，不然會出問題的。

KK館的加盟要求很高。在吳悅寧眼里，好的加盟商必須具備資金實(shí)力和選址能力。

「我見過很多加盟商，辛辛苦苦賺了二三十年的錢，說想當(dāng)老板，投了一個(gè)品牌，幾個(gè)月錢就沒了。我們不做這樣的事情，所以我們對加盟商要求很苛刻，但是一旦選中，我們的政策都很好?！箙菒倢帉π陆?jīng)濟(jì)100人說。

KK館的加盟屬于純財(cái)務(wù)投資，加盟商只負(fù)責(zé)找到合適的位置和繳納店鋪?zhàn)饨?，店鋪的精?xì)化運(yùn)營交給KK館托管。KK館對店鋪位置的要求十分嚴(yán)格，直營店和加盟店的選址，KK館的核心高管層都會親自跑一趟。

初期模式的摸索主要靠創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的嗅覺和闖勁，到了規(guī)?；鲩L階段，比拼的是門店的精細(xì)化運(yùn)營能力。

KK館的服務(wù)理念中有一條「三無」理念，即無「過度服務(wù)」、無「空間冗雜」、無「品牌溢價(jià)」，所以在空間設(shè)計(jì)上刪繁就簡、服務(wù)體驗(yàn)上避免打擾、定價(jià)原則上剔除溢價(jià)，回歸產(chǎn)品本身。

商品流轉(zhuǎn)快、周期短，會破壞門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)，因此門店管理的標(biāo)準(zhǔn)化需要做到位。選品、補(bǔ)貨等工作不需要店員去操心，后臺系統(tǒng)可以自動(dòng)生成補(bǔ)貨訂單，直接發(fā)送到倉庫，倉庫再按照訂單需要為門店配送商品，店員只需要專心做好收銀、補(bǔ)貨、理貨和巡店等工作。雖然KK館倡導(dǎo)無服務(wù)的安靜選購，但消費(fèi)者有需求的時(shí)候店員一定會走到消費(fèi)者身邊解決問題。

吳悅寧對門店的運(yùn)營細(xì)節(jié)非常在意，他會經(jīng)常去巡店，一個(gè)人到門店仔細(xì)觀察，看到細(xì)節(jié)做得不到位，記下來在高管會上和大家討論解決。

三福貨架，KKV百貨店貨架，名創(chuàng)貨架

目前，確實(shí)影響消費(fèi)者選擇商品、決定購買的方式在發(fā)生變化，以往是看品牌選商品，現(xiàn)在變成了其他的一些影響方式，譬如朋友推薦。以往大品牌代表著安全、放心的品質(zhì)保證背書，目前消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)，不僅要安全、放心，他還在關(guān)注其他一些問題點(diǎn)了。

再一個(gè)影響消費(fèi)者去品牌的因素是目前整體市場上品牌、商品的“極大豐富”。消費(fèi)者的選擇空間太大了，并且品牌之間可以形成替代關(guān)系，譬如可以替代寶潔的品牌太多了。

再包括零售形式的極大繁榮，消費(fèi)者有太多的購買選擇了。以往大品牌具有相對的渠道壟斷能力，現(xiàn)在的終端市場格局下，這種大品牌的市場壟斷能力也在逐步被打破。

總的看，消費(fèi)者在去品牌。造成消費(fèi)者去品牌的原因既有主觀因素，也有客觀因素。

其次，是零售商在去品牌：這兩年，零售商的自有品牌又進(jìn)入新的一輪發(fā)展高潮，越來越多的零售企業(yè)在積極探討發(fā)展自有品牌。

在十年以前，有過一輪零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展階段。當(dāng)時(shí)，包括沃爾瑪、家樂福這些頭部企業(yè)都在積極推自有品牌。但從終結(jié)果看，整體的自有品牌在銷售中的占比并不高。

這兩年，很多連鎖零售企業(yè)又在積極推動(dòng)自有品牌，從目前的情況看，從當(dāng)前整體的消費(fèi)者品牌認(rèn)知的變化，以及整體的市場環(huán)境，可能會為本輪零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展帶來非常有力的條件。

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進(jìn)入規(guī)模擴(kuò)張，并未意味著KKV的門店千篇一律。千店千面，是其基本要求。

據(jù)悉，KKV選品包含DTC衣品、快時(shí)尚飾品、進(jìn)口美妝、全球零食、甄選母嬰、寵物用品等14個(gè)品類。其將在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測，保持每月每店上新500 SKU，不斷迭代出適合每家門店的選品邏輯。

選址、選品高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，打著“反傳統(tǒng)”標(biāo)簽，新型主力店KKV為何能半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)從0到10的跨越？

對此，多個(gè)購物中心招商負(fù)責(zé)人對贏商網(wǎng)表示，雖然半年后KKV“依舊讓人看不懂”但其在引流、差異化運(yùn)營等核心指標(biāo)方面，均不輸傳統(tǒng)主力店。

KKV門店引流效果明顯。以新店開業(yè)首周為例，贏商大數(shù)據(jù)顯示，其日均客流達(dá)2.85萬，達(dá)3.7萬。不同門店，客單價(jià)各有差異，87.6~132.7元不等。與之相關(guān)的是，差異化的選品策略。

新舊主力店強(qiáng)烈對比下，KKV之于購物中心的吸引力明顯高出一個(gè)級別，亦頻頻接到后者拋出的橄欖枝。

考慮到購物中心對主力店進(jìn)場的高要求，包括承租能力（通常為8年以上）、黃金鋪位承租能力、引流能力等，傳統(tǒng)主力店拓店難度大，籌建一個(gè)新店通常要3個(gè)月以上。

但KKV卻表現(xiàn)出了“互聯(lián)網(wǎng)作戰(zhàn)”特質(zhì)。從考察到簽約，只需一個(gè)星期。拿標(biāo)-建店-陳列，均做到一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化，所以平均拓店只需2個(gè)月。

這種綜合品牌勢能，在的差異化空間呈現(xiàn)和后端的供應(yīng)鏈中，可見一斑。

抓住看臉一代，空間標(biāo)準(zhǔn)化外各有不同

主力店的品牌顏值，是購物中心招商時(shí)的核心關(guān)注點(diǎn)之一。

物質(zhì)相對富余的時(shí)代，消費(fèi)需求從物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)化為空間消費(fèi)、場景消費(fèi)。在商業(yè)空間中，設(shè)計(jì)對消費(fèi)行為的改變作用，越來越明顯。

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贏商網(wǎng)踩點(diǎn)KKV東莞、北京、杭州等多店發(fā)現(xiàn)，其門店面積從800~1200平方米不等，空間結(jié)構(gòu)差異較大。

空間不規(guī)則，會增加拓店難度?，F(xiàn)場勘測、設(shè)計(jì)施工、效果實(shí)現(xiàn)、陳列管理等環(huán)節(jié)，均有較大的挑戰(zhàn)。

而從探店情況可看出，KKV擅長“利用”原有的空間缺陷。通過設(shè)計(jì)、陳列、場景塑造，將限制轉(zhuǎn)化為空間個(gè)性。

以北京悅薈萬科廣場店為例，KKV設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，巧妙地將樓梯與標(biāo)志性集裝箱元素融合，仍然保持雙層空間的整體連接感。凸顯空間立體感，強(qiáng)化了KKV原有的品牌視覺形象，同時(shí)兼具倉儲功能。終，此處成為酷炫人氣打卡點(diǎn)。

精簡SKU，能夠降低供應(yīng)鏈難度，包括商品開發(fā)、打樣、倉儲、物流等全鏈條管理，都比較“省事”。

相反，KKV很另類，每家店均有2萬 SKU,全是精選爆品。要同時(shí)做到“海量”和“精選”，本來就很矛盾，還要實(shí)現(xiàn)千店面，更難上加難。本質(zhì)上，是對供應(yīng)鏈能力更苛刻的考驗(yàn)。

KKV是快時(shí)尚打法，對新品開發(fā)要求極高。業(yè)內(nèi)人士透露，KKV推行“渠道直采，現(xiàn)金結(jié)算”，而不是主流ODM模式。更開放、更輕量的供應(yīng)鏈“安卓操作系統(tǒng)”，使其商品池里實(shí)時(shí)擁有海量新品。

當(dāng)然，海量新品要實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)，物流配送能力是關(guān)鍵點(diǎn)之一。今年，KKV在華南自建物流配送中心。未來，KKV還將加大自建物流配送的投入。

在此基礎(chǔ)上，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)打通從商品開發(fā)、倉儲、物流、門店銷售、終端用戶的全鏈路數(shù)據(jù)，做到精準(zhǔn)采購，精準(zhǔn)上新。