精益到場需要改變的不只是到場， 而是整個管理

自從2007年初步接觸到TPS，我們工廠致力精益到場的推行與實施年了。從對5S的照抄，到理解、實現(xiàn)， 再到單元到場與單件流的實現(xiàn)……從剛開始凌亂的點滴改善，到現(xiàn)在系統(tǒng)化、流程化的改善。精益到場所帶來的決非是到場方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。在這當中，我們也在不斷反思為什么員工就不積極參與改善呢?為什么5S的維持就那么難呢?……參加過好幾次精益到場的交流后，發(fā)現(xiàn)不僅我們有這樣的困惑，幾乎所有的公司都有這樣的困惑，為什么呢?

VSM不僅可以分析到場制造活動，同樣可以用VSM與價值活動分析企業(yè)的管理流程，重新思考我們的使命、價值、愿景與戰(zhàn)略，一下子豁然開朗：傳統(tǒng)工作職責描述、績效管理、目標管理、培訓管理、授權(quán)管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，這些方法之間往往沒有統(tǒng)一的價值。如果用拉動管理和價值鏈、價值活動分析的方法，則可以清晰地理解這些方法。否則，可能只是因為大家說這是一個好企業(yè)所必需的管理方法，我們公司也要學習，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成為了一種管理浪費。

從拉動管理的角度看現(xiàn)有的管理架構(gòu)，則發(fā)現(xiàn)存在諸多的管理浪費與不足。傳統(tǒng)的推動到場產(chǎn)生了大量的浪費和庫存，但顧客可以挑選只是自己需要的價值。同樣，傳統(tǒng)的推動管理產(chǎn)生了大量管理浪費，過度的考核，過度的控制，過多的戰(zhàn)略，等待的浪費，決策的浪費……所有這些，既不增值，也不是必需的。如果我們?yōu)閱T工制定一個沒有增值的績效，只會讓員工被動地進行工作，阻礙員工主動地改善。對員工而言，他的價值是績效決定的，而不是他實際增值的結(jié)果，那為什么要參與改善呢?除非績效管理改變。

現(xiàn)場成本核算內(nèi)容包括到場成果和到場消耗兩個方面，具體經(jīng)濟指標有產(chǎn)量、質(zhì)量、設備利用率、原材料、動力、能耗、工時利用、安到場指標等。目前，企業(yè)現(xiàn)場到場成本核算大多數(shù)是采取“三比、兩找、一落實”的方法。所謂“三比”，就是本班組本期實際同計劃指標(或承包指標).定額相比，本期實際同上期完成情況比，本期實際情況同兄弟班組相比。所謂“兩找11，就是找原因，找經(jīng)驗教訓。所謂“一落實11，就是把改進的有關工作措施逐一落實到現(xiàn)場人員和各個崗位上，并做到“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”。

精神上精誠團結(jié)

堅持以人為本，把行為科學和企業(yè)文化原理運用到到場現(xiàn)場管理中，以現(xiàn)場團隊精神為核心，做到精誠合作、精誠團結(jié)，努力培養(yǎng)和造就一批現(xiàn)場人，是企業(yè)到場現(xiàn)場管理的主要精神宗旨。一是要理順思想矛盾，增強現(xiàn)場凝聚力。根據(jù)現(xiàn)場人員的思想實際，采取各種有效形式，進行思想教育，堅持說服教育和疏導教育相結(jié)合，物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合，解決思想問題和解決實際問題相結(jié)合。二是要樹立團隊精神，增強現(xiàn)場戰(zhàn)斗力。

每個崗位、每個到場環(huán)節(jié)要樹立局的觀點，服從于到場現(xiàn)場整體優(yōu)化和整體到場過程順利進行的指導思想，在統(tǒng)一目標的指導下，相互配合、相互協(xié)調(diào)、通力合作，做到心一處想，勁往一處使。三是要建設現(xiàn)場文化，增強現(xiàn)場形象力。大力加強到場現(xiàn)場文化建設，樹立現(xiàn)場先進人物典型，以榜樣弓}路，培養(yǎng)積極向上、健康活潑的現(xiàn)場精神和良好的思想道德情操，創(chuàng)造文明到場現(xiàn)場，提高現(xiàn)場整體形象。

精益到場3年的推行當中，感觸很深。作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者、以及精益到場的直接推動與實施者，既必須從角度思考精益的價值，又必須從管理者的角度看精益的推行。在這當中，改變難的還是自己，是自己對企業(yè)的使命與價值以及對員工在企業(yè)中角色的重新思考。

精益供應鏈

在傳統(tǒng)企業(yè)中，企業(yè)與供應商是對手、是競爭關系，雙方互相討價還價，進行零和博弈;而在精益企業(yè)中，供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益到場時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益到場的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何的支持和服務嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者，應該像豐田一樣，擔當起的角色，整合出一條精益供應鏈，使每個人都受益。

建立無間斷流程以快速應變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。在這方面，國內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時，到某國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個房產(chǎn)證居然要一個月時間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時間也許總共不超過10分鐘，其他時間躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會怎樣做?，工作人員會在我的房貸快要還清的時候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清，并答應在我付清后一筆的當天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時與我溝通，看看我是否還有什么財務需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財務狀況提供專業(yè)建議。事實上，豐田的汽車售后服務正是這樣做的。