從某種意義上說，外包已經(jīng)存在了幾十年—— 特別是在制造業(yè)部門，它是一種降低成本的手段。要想外包這種流程，公司的治理模型應(yīng)該是：與提供商保持距離，選擇有口碑的專業(yè)性公司，并盡可能少地參與外包流程的運(yùn)營(yíng)和管理。早的外包活動(dòng)嘗試主要由大企業(yè)進(jìn)行，集中在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、高速數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)方面的進(jìn)展，以及帶寬能力的增加，外包范圍有擴(kuò)大，包括一系列管理事務(wù)，企業(yè)可以“卸下”整個(gè)業(yè)務(wù)職能。BPO 服務(wù)的提供涉及金融、保險(xiǎn)、醫(yī)1療、人力資源、信1用1卡、資產(chǎn)管理、顧客照料以及銷售和營(yíng)銷等領(lǐng)域。對(duì)于具體的BPO 服務(wù)來說，其復(fù)雜程度不盡相同，既有數(shù)據(jù)輸入或開列賬單等基本的管理職能，又有需要具備決策和解決問題能力的較為復(fù)雜的事務(wù)。事務(wù)復(fù)雜程度增加，提供BPO服務(wù)所需的技能水平也隨之上升。

其他一些第三方物流企業(yè)失敗與他們不能實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。你怎樣來管理在不同國家和不同時(shí)區(qū)中關(guān)鍵的供應(yīng)鏈和位于數(shù)千英里以外的供應(yīng)商呢。某些第三方物流提供商沒有進(jìn)行良好的市場(chǎng)定位?；蛘吣腹緵]有給它們足夠的資源——特別是銷售方面的資源——實(shí)現(xiàn)已有客戶的滲透。另外一些企業(yè)已經(jīng)將他們的第三方物流服務(wù)商品化了，但是在這個(gè)過程中沒有準(zhǔn)確規(guī)劃好他們作為第三方物流企業(yè)所希望真正實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這些不足使得一些第三方物流企業(yè)在現(xiàn)有客戶保持和新客戶拓展這兩方面的發(fā)展都比較緩慢。第三方物流部門的分化不僅反映出了第三方物流提供商自我認(rèn)識(shí)的不確定性，同時(shí)也反映出了客戶需求的多樣化。

客戶不必為了使用第四方物流企業(yè)的資源和服務(wù)而改變承運(yùn)人或代運(yùn)人。托運(yùn)人必須管理訂單，必須知道什么是要跟蹤的，其狀態(tài)和流程如何。這是第四方物流和第三方物流主要的區(qū)別。業(yè)務(wù)流程外包物流服務(wù)提供商將會(huì)管理整個(gè)亞洲內(nèi)陸供應(yīng)鏈，包括企業(yè)使用的運(yùn)輸公司。這是第四方物流度身制作解決方案，管理并努力實(shí)現(xiàn)每個(gè)客戶需要的部分能力。同樣，第四方物流將會(huì)給客戶在采購訂單甚至項(xiàng)目詳細(xì)狀況的可視化操作。

企業(yè)業(yè)務(wù)量大，員工數(shù)量不變，增加員工就是增加成本，所以企業(yè)要將機(jī)械性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)，通過數(shù)字化、軟件化的業(yè)務(wù)工作外包出去。這樣合作的特點(diǎn)是：雙方的信息溝通很少，重點(diǎn)放在對(duì)任務(wù)的控制上。外包業(yè)務(wù)偏向于非現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)：企業(yè)的重要業(yè)務(wù)需要現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，必須由企業(yè)自身完成，對(duì)于那些非現(xiàn)場(chǎng)的或者以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)的業(yè)務(wù)，可實(shí)施業(yè)務(wù)外包。企業(yè)可以通過因特網(wǎng)，與合作伙伴之間應(yīng)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)彼此的資料互換、信息共享。