ERP為什么會在中國成功率不高？

（一）是流程化不合理往往是致命缺陷

   1. 企業(yè)管理充滿隨意性。

   2. 企業(yè)流程不穩(wěn)定或不合理。

（二）沒有改造人的思路方案，往往是ERP失敗主要原因

1. ERP上線是一種部門利益和管理人利益的重新分配，需要取得員工的認同。

   ERP代表著一種全新的運作模式，在實現標準化、數據化、流程化的過程中，也與員工們長期形成的不按標準。隨心所欲、不受制約等管理習慣發(fā)生沖突，更重要的是新的管理模式所造成的利益沖突往往導致ERP名存實亡。

RP系統(tǒng)供應商編碼技巧總結

一、拼音與阿拉伯字母結合    

這種編碼有一點問題，如企業(yè)有委外生產的廠商，就比較麻煩。若用戶需要查看一下現在有多少委托加工的供應商，則無從查起，要一個個的統(tǒng)計；以當時年薪二萬五千美元計算，一個流程一年就為公司省下一千萬美元。若對供應商還有類別管理的，如此編碼，也不是很合理，如想查詢一下PVC料的供應商有哪些，則很難做到這一點，或者通過供應商類別那里查詢，但是，又不是很方便，而且，也不是每個ERP軟件都支持這個功能。i好的話，就是一看到供應商編碼，就可以知道其供應商什么類型的材料。

   可見，以上兩種編碼方式，或多或少都存在一些缺陷。我在ERP項目實施時，在供應商的編碼方面，一般會給用戶提一下建議，各位可以參考一下。

從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1. 基礎沒夯實。

   ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業(yè)務流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。通過對國內一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。

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