三體文明《思想道場(chǎng)》德國智能制造游學(xué)

德國制造和中國制造的不同到底在哪兒？

流程化：大眾汽車1969年的生產(chǎn)流水線，自動(dòng)化程度比現(xiàn)今國內(nèi)很多車廠的自動(dòng)化程度都高。生產(chǎn)流程化的核心目的就是把生產(chǎn)過程切分成非常細(xì)小的片段，每個(gè)片段都遵循嚴(yán)格的順序加工，片段之間用自動(dòng)化的傳動(dòng)裝置連接起來，每個(gè)片段簡(jiǎn)單到不需要人工操作的時(shí)候，就被機(jī)器取代了。在當(dāng)今日新月異的世界里，一成不變的企業(yè)文化在未來10年中對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理會(huì)有更大的作用，這一點(diǎn)是可以預(yù)見的。另一個(gè)行業(yè)的例子，說起軟件公司，大家都記得微軟之類的美國公司，但是做流程軟件成功的卻是德國的SAP，他們把企業(yè)（甚至非生產(chǎn)型組織）內(nèi)部所有流程都固化到軟件里面，把企業(yè)里面每個(gè)人都通過軟件固化到一個(gè)功能，后完成了企業(yè)的可靠運(yùn)作，這就是流程化的威力。（我想企業(yè)里面用過SAP的ERP系統(tǒng)的人，特別是財(cái)務(wù)采購之類的肯定特別熟悉）

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

6車間里如何實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)誕生之前已經(jīng)出現(xiàn)；互聯(lián)網(wǎng)要解決的是車間之外的事情

60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結(jié)為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。所以德國人提高品質(zhì)的思路非常直接，就是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要?jiǎng)佑靡磺锌赡艿氖侄伟讶说奶烊挥绊懡档偷叫?，把每件事情都分解成機(jī)器（或者人像機(jī)器一樣動(dòng)作）能簡(jiǎn)單執(zhí)行的。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費(fèi)來提率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。

大野先生認(rèn)為生產(chǎn)市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是大的浪費(fèi)。這在本質(zhì)上，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。?1．人為飾物最頂層是人為飾物，包括了我們初入一個(gè)新群體，面對(duì)一個(gè)不熟悉的文化時(shí)，所看見、聽見與感受到的一切現(xiàn)象。到90年代，佳能的細(xì)胞生產(chǎn)（Cell）又將柔性化生產(chǎn)推進(jìn)了一大步。以大量運(yùn)用多能工的細(xì)胞式生產(chǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。

同時(shí)期，以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路，即對(duì)產(chǎn)品按照其功能進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。其次，機(jī)器人確實(shí)可以提高某個(gè)操作環(huán)節(jié)的效率，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機(jī)器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進(jìn)行同步規(guī)劃。國內(nèi)工業(yè)3.0的企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領(lǐng)等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。

所以說柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設(shè)備制造商之間的協(xié)同。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-打造企業(yè)文化的基本理論模型約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特：企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(jī)

約翰·科特（John P. Kotter）與詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(jī)》（Corporate Culture and Performance）一書中，總結(jié)了20年的研究，得出以下結(jié)論。

? 企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有著重大的作用

作者發(fā)現(xiàn)重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長(zhǎng)682%，后者則僅達(dá)166%；企業(yè)員工增長(zhǎng)前者為282%，后者為36%；前者公司價(jià)格增長(zhǎng)901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長(zhǎng)為756%，而后者僅為1%?？v觀國內(nèi)，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。

? 企業(yè)文化在10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素

由于種種原因，經(jīng)營業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)其經(jīng)營管理存在著作用。為重要的原因在于，這些企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)采用必要的新型經(jīng)營策略或經(jīng)營的行為產(chǎn)生抵觸。結(jié)果一個(gè)小時(shí)回來，發(fā)現(xiàn)她不僅打印好了地圖，標(biāo)記好了路線，甚至還標(biāo)記上了哪里會(huì)比較容易走錯(cuò)，最后用一個(gè)塑料封皮非常精致的套好交給我，最后用一張便簽紙寫好她的電話，交給了這位朋友，并且說，找不到路，隨時(shí)可以打電話過來問。在當(dāng)今日新月異的世界里，一成不變的企業(yè)文化在未來10年中對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理會(huì)有更大的作用，這一點(diǎn)是可以預(yù)見的。

? 對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營業(yè)績(jī)存在作用的企業(yè)文化并不罕見

這些企業(yè)文化容易滋生蔓延，即使在那些匯集了許多通情達(dá)理、知識(shí)程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵(lì)不良經(jīng)營行為，阻礙企業(yè)進(jìn)行合理的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的企業(yè)文化容易在相當(dāng)長(zhǎng)的歲月里緩慢地、不知不覺地產(chǎn)生，常常是當(dāng)企業(yè)獲得較好經(jīng)營業(yè)績(jī)的時(shí)候。上世紀(jì)20年代生產(chǎn)的一臺(tái)星型發(fā)動(dòng)機(jī)上，每個(gè)螺栓都用鐵絲線連接，工程師出身的家父告訴我說，這樣可以保持每個(gè)螺栓的力矩相等，由此就不難解釋德國制造稱霸全球的原因了。這種企業(yè)文化一旦存在，就極難改變。因?yàn)檫@些文化不易為人察覺，同時(shí)還因?yàn)樗鼈儽憩F(xiàn)出對(duì)現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)的維護(hù)。當(dāng)然，還有著許多其他的原因。

? 企業(yè)文化盡管不易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化

這種轉(zhuǎn)變錯(cuò)綜復(fù)雜，需要時(shí)日，同時(shí)也需要與杰出的經(jīng)營管理能力不同的領(lǐng)導(dǎo)才能。這種領(lǐng)導(dǎo)才能必須具有明確現(xiàn)實(shí)的洞察力，清楚哪一種企業(yè)文化可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)——一種目前實(shí)業(yè)界、企業(yè)文化研究領(lǐng)域均罕見的洞察力。