三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵

現(xiàn)狀2、上市公司股權(quán)激勵情況

自2010年起，A股公司大范圍實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃，并普遍采取成本較低的期權(quán)激勵模式。從利益大化的角度來看，上市公司偏愛在周期低點(diǎn)、公司股價低估時推出股權(quán)激勵方案。其中，中小板和創(chuàng)業(yè)板民企成為倡導(dǎo)股權(quán)激勵的主力。

進(jìn)入2008年后，受過國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢影響，A股出現(xiàn)大幅回調(diào)。股指的理性回歸使得股權(quán)激勵計(jì)劃實(shí)施的重新具備了的空間，上市公司推出股權(quán)激勵方案的積極性大增。僅僅在一季度就一共有21家企業(yè)宣布了股權(quán)激勵方案，其中，13家采用期權(quán)模式，5家采用限制性，2家采用增值權(quán)，1家采用限制性加增值權(quán)的混合模式。

2007年上市公司的股權(quán)激勵方案在數(shù)量遠(yuǎn)不如2006 年多，全年一共有13家上市公司推出股權(quán)激勵方案。

2007 年上市公司股權(quán)激勵呈現(xiàn)以下幾個顯著特點(diǎn)：首先，雖然數(shù)量遠(yuǎn)不如2006 年多，但是股權(quán)激勵方案的質(zhì)量卻有了顯著的提高。特別是國有控股上市公司股權(quán)激勵逐步走向科學(xué)規(guī)范，表現(xiàn)在完善股權(quán)激勵業(yè)績考核體系，科學(xué)設(shè)置業(yè)績考核指標(biāo)等方面。

其次，2007 年所有公布的方案均為期權(quán)方案。站在股東與公司的角度，相比限制性激勵方案，期權(quán)模式有兩個顯著的優(yōu)點(diǎn)：一是期權(quán)模式獲得收益的難度更大，激勵對象的收益全部來自于上市公司股價對于授予價格的溢價。二是期權(quán)激勵計(jì)劃對上市公司現(xiàn)金流基本沒有影響。

再次，自2012年12月以來共有29家上市公司推出了股權(quán)激勵方案。我國上市公司已基本具備實(shí)施股權(quán)激勵的環(huán)境條件，游學(xué)，實(shí)施股權(quán)激勵有利于解決管理層和股東利益一致性問題，并能持續(xù)、有效地促進(jìn)上市公司價值和業(yè)績的提高，從而有效推動上市公司股價的上升，給投資者以強(qiáng)有力的信心和巨大的投資機(jī)會。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權(quán)激勵

設(shè)計(jì)因素

1.激勵對象：既有企業(yè)經(jīng)營者（如CEO）的股權(quán)激勵，也包括普通雇員的持股計(jì)劃、以支付董事報(bào)酬、以支付基層管理者的報(bào)酬等。

2.購股規(guī)定：即對經(jīng)理人購買股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括購買價格、期限、數(shù)量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價格一般參照簽約當(dāng)時的市場價格確定，其他公司的購股價格則參照當(dāng)時股權(quán)價值確定。

3.售股規(guī)定：即對經(jīng)理人出售股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括出售價格、數(shù)量、期限的規(guī)定。出售價格按出售日的股權(quán)市場價值確定，其中上市公司參照的市場價格，其他公司則一般根據(jù)預(yù)先確定的方法計(jì)算出售價格。為了使經(jīng)理人更多地關(guān)心股東的長期利益，一般規(guī)定經(jīng)理人在一定的期限后方可出售其持有，并對出售數(shù)量做出限制。

4.權(quán)利義務(wù)：股權(quán)激勵中，精益生產(chǎn)游學(xué)，需要對經(jīng)理人是否享有分紅收益權(quán)、表決權(quán)和如何承擔(dān)股權(quán)貶值風(fēng)險(xiǎn)等權(quán)利義務(wù)做出規(guī)定。

5.股權(quán)管理：包括管理方式、股權(quán)獲得來源和股權(quán)激勵占總收入的比例等。股權(quán)獲得來源包括經(jīng)理人購買、獎勵獲得、技術(shù)入股、管理入股、崗位持股等。股權(quán)激勵在經(jīng)理人的總收入中占的比例不同，其激勵的效果也不同。

6.操作方式：包括是否發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系、來源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權(quán)激勵中，實(shí)際上不發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系。在股權(quán)來源方面，有回購、新股、庫存等。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理大型公司

       再如2000年前后的思科，“收編”了很多小公司，設(shè)了很多副總裁來管理（很多副總裁就是原來小公司的頭）。當(dāng)年克林頓訪問思科時，曾跟當(dāng)時思科的CEO錢伯斯開玩笑，說你的本事真大，能管這么多副總裁，我就一個都管不來（副總裁在英語里名稱一樣，都是Vice President）。有些小公司沒法徹底融入思科，就變成了一個個“小島”，工業(yè)4.0游學(xué)，在系統(tǒng)、流程和管理方式上，還是按照小公司的方式運(yùn)作。同樣有名的還有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“不良”，后還是不得不一個個吐出來，拆分出去了事。

       所以，進(jìn)大公司之前要弄清楚，看是到總部呢，還是到分部工作。即使是在總部，如果各分部的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)大相徑庭，能在公司層面上整合的也往往有限。例如聯(lián)合技術(shù)（UTC）的一個分部生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)，企業(yè)家國內(nèi)游學(xué)，另一個分部生產(chǎn)奧蒂斯電梯，還有個分部生產(chǎn)凱利空調(diào)，三者之間在直接材料的采購上沒多少搭接，規(guī)模效益有限。這些公司，如果要在供應(yīng)鏈上做文章的話，八成還是離不開間接采購，例如IT、辦公室用品、營銷宣傳和物流基礎(chǔ)設(shè)施等。如果你抱著“就算把那10億美金的采購額降下來0.1%，咱也能整個1000萬美金”的念頭去的話，你八成要失望，因?yàn)槟?0億美金大多是直接采購，難以標(biāo)準(zhǔn)化，需求和供應(yīng)的整合也很難，你其實(shí)沒多少議價能力。

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