三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應鏈管理

中型公司

按照美國的標準，“中型”其實也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低于財富500強的下限（50億美金左右，2016年）。這些“中型”企業(yè)，尤其是那些小批量行業(yè)的公司，有獨特的挑戰(zhàn)：基本的流程、系統(tǒng)有，游學，但完全靠流程驅動不行，因為業(yè)務復雜，流程和系統(tǒng)不可能面面俱到，要求人的主觀能動性來彌補流程、系統(tǒng)的不足。就如硅谷的一個二三十億美金的半導體設備公司的總裁所言，這種公司得有基本的流程和系統(tǒng)，但更得靠有能力的人來驅動流程（大意）。這也意味著中小型企業(yè)對人的要求更高。在美國，此類企業(yè)的報酬也相對更高——非常有名的大公司往往報酬不是好，因為他們有品牌效應，能夠吸引更多的人來加入。

       不同于大型公司，中型公司的職位設置相對職責范圍更大。有一個黑色笑話，不知是真是假，游學教育，說通用汽車的流水線上有個組裝工，他的任務是給車輪上安一顆螺絲釘，年復一年，這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休，游學團，該享幾天清福了，結果沒幾天就去世了。還有人開IBM的玩笑，說在IBM，職能分工是如此之細，削鉛筆都有專門的人負責。不過這種笑話不大會開在中小型公司頭上，因為他們的職位劃分相對較粗。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進

人們是如何意識去改善

       為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團中的一個企業(yè)--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。

       相先精機公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業(yè)大有關系。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-股權

激勵作用

一、建立企業(yè)的利益共同體

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，國際游學，而企業(yè)的管理人員和技術人員受雇于所有者，他們更關心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權激勵的結果是使企業(yè)的管理者和關鍵技術人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

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