沒有進(jìn)行有效宣傳和培訓(xùn)

有些公司搞6S管理沒有充分的宣傳和培訓(xùn)，就面鋪開讓所有員工搞6S，急于求成。

進(jìn)行宣傳就是要改變傳統(tǒng)的以制度推行制度、以意識(shí)改變意識(shí)、一味強(qiáng)調(diào)員工意識(shí)改變的方式和做法;使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會(huì)形成相同的意識(shí)判斷，使員工自動(dòng)自發(fā)的去按照公司的意愿和導(dǎo)向去做事。

要對(duì)員進(jìn)行6S培訓(xùn)，讓所有人都知道6S管理是干什么的，有什么好處，你準(zhǔn)備怎么樣推行，你的每一項(xiàng)要求是怎樣的，要達(dá)到什么樣子才算OK。

7、沒有有效的監(jiān)督檢查激勵(lì)機(jī)制

沒有進(jìn)行監(jiān)督檢查用的標(biāo)準(zhǔn)化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機(jī)的，沒有充分了解檢查標(biāo)準(zhǔn)。

K公司與香港某公司洽談中的合資項(xiàng)目，是在K公司引進(jìn)新的數(shù)字印刷設(shè)備和工藝，同時(shí)改造公司的印刷信息系統(tǒng)。

然而，與港商的合資談判進(jìn)行得并不順利。對(duì)方對(duì)K公司的工廠管理，提出了很多在侯總看來太過“挑剔”的意見：比如倉庫和車間里的紙張、油墨、工具的擺放不夠整齊;地面不夠清潔、印刷機(jī)上油污多得“無法忍受”;工人的工作服也“令人不滿”……

后來，在合資條款里，投資者執(zhí)意將“引入現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的6S方法”，作為一個(gè)必要的條件，寫進(jìn)了合同文本。

剛開始的時(shí)候，侯總和公司管理層覺得港方有點(diǎn)“小題大做”?！安痪褪亲鲎鲂l(wèi)生，把環(huán)境搞得優(yōu)美一些”，侯總覺得這些事情太“科”，與現(xiàn)代管理、信息化管理簡直不沾邊。

不過，為了合資能順利進(jìn)行，侯總還是滿口答應(yīng)下來。

幾個(gè)月的時(shí)間過去了，侯總回想起來這些‘雞毛蒜皮的小事’，“有一種脫胎換骨的感覺”。

“雞毛蒜皮”的震撼

沒有真正形成有效的推動(dòng)組織

作為企業(yè)一把手的總經(jīng)理，不能只是口頭上說多么重視，但是具體執(zhí)行中不能夠提供有效的資源支持和堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

沒有讓各部門經(jīng)理們作為6S管理的一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了一責(zé)任人，但是真正的6S推行中沒有有效參與到6S推行中來。

比如有一家企業(yè)，在推行6S管理的過程中，總經(jīng)理的父母出現(xiàn)在6S工作現(xiàn)場(chǎng)阻撓6S推行人員的工作，而作為總經(jīng)理沒有及時(shí)制止這種行為，導(dǎo)致6S推行人員無所適從。

高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行，需要在充分認(rèn)同6S管理的基礎(chǔ)上，從略的高度，6s管理標(biāo)準(zhǔn)，制定出公司的中長期計(jì)劃，召集中基層干部展開年度方針并展開具體的可操作的改善課題，定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，程參與6S管理實(shí)施的整個(gè)過程，更需要關(guān)注過程而非單純關(guān)注結(jié)果，需要做企業(yè)而非管理者。堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠，教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問題并尋求改善。

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