三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈管理

中型公司

按照美國的標(biāo)準(zhǔn)，“中型”其實(shí)也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低于財(cái)富500強(qiáng)的下限（50億美金左右，2016年）。這些“中型”企業(yè)，尤其是那些小批量行業(yè)的公司，有獨(dú)特的挑戰(zhàn)：基本的流程、系統(tǒng)有，但完全靠流程驅(qū)動(dòng)不行，因?yàn)闃I(yè)務(wù)復(fù)雜，流程和系統(tǒng)不可能面面俱到，要求人的主觀能動(dòng)性來彌補(bǔ)流程、系統(tǒng)的不足。就如硅谷的一個(gè)二三十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備公司的總裁所言，這種公司得有基本的流程和系統(tǒng)，但更得靠有能力的人來驅(qū)動(dòng)流程（大意）。這也意味著中小型企業(yè)對(duì)人的要求更高。在美國，此類企業(yè)的報(bào)酬也相對(duì)更高——非常有名的大公司往往報(bào)酬不是好，因?yàn)樗麄冇衅放菩?yīng)，能夠吸引更多的人來加入。

       不同于大型公司，中型公司的職位設(shè)置相對(duì)職責(zé)范圍更大。有一個(gè)黑色笑話，不知是真是假，說通用汽車的流水線上有個(gè)組裝工，他的任務(wù)是給車輪上安一顆螺絲釘，年復(fù)一年，這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休，該享幾天清福了，結(jié)果沒幾天就去世了。還有人開IBM的玩笑，精益匠心游學(xué)，說在IBM，職能分工是如此之細(xì)，削鉛筆都有專門的人負(fù)責(zé)。不過這種笑話不大會(huì)開在中小型公司頭上，因?yàn)樗麄兊穆毼粍澐窒鄬?duì)較粗。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-阿米巴經(jīng)營(yíng)如何導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)？

回到人事管理的角度，員工做出了貢獻(xiàn)，如果不考核評(píng)價(jià)，游學(xué)，那他的積極性沒了，他還會(huì)愿意干活嗎？那么，我只是看員工的目標(biāo)達(dá)成率嗎？不是。我還要看在整個(gè)過程中，他所進(jìn)行的努力，他的基本思維方式，是怎樣達(dá)到的結(jié)果，整個(gè)過程，我都要對(duì)他進(jìn)行考核。

       阿米巴經(jīng)營(yíng)，步就是我先要有目標(biāo)，帶著這個(gè)目標(biāo)，全體共同的參與經(jīng)營(yíng)，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)中非常小的一步，屬于萬里長(zhǎng)征的步。

       第二點(diǎn)讓員工有目標(biāo)，讓他們積極的參與經(jīng)營(yíng)。從組織層面上講，也要進(jìn)行一定的劃分，讓他們成為一個(gè)有效的團(tuán)體組織，去更好的為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。如果一個(gè)組織已經(jīng)存在，我想再來改變這個(gè)組織，調(diào)配人員的時(shí)候，可能一般企業(yè)不是很靈活，固有的體制很難打破。但在京瓷的實(shí)踐中，所有的組織都可以靈活、機(jī)動(dòng)的進(jìn)行變更，員工可以進(jìn)行機(jī)動(dòng)靈活地調(diào)配。

三體文明企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略-豐田TPS管理如何改進(jìn)

人們是如何意識(shí)去改善

       為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)--相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。

       相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，新技術(shù)游學(xué)，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。

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