精益生產(chǎn)TOC管理的四項改善

1、就地品質(zhì)管理改善

生產(chǎn)現(xiàn)場每時每刻在工作，只要在工作運轉(zhuǎn)，就會出現(xiàn)波動與變化。必須得承認(rèn)和接受，變化是正常的，不變化才是不正常的。如何預(yù)防變化識別變化進(jìn)而控制變化就顯得異常重要。那么，對于生產(chǎn)現(xiàn)場中突發(fā)的變化，就得及時處理，處理越快損失越小。針對這類改善重要的原則就是就地解決。

2、從作業(yè)改善到設(shè)備改善

生產(chǎn)過程里出現(xiàn)的變化，原因是多樣的，突發(fā)性的往往很容易得到及時解決，不會造成大的影響或損失，相反一類常態(tài)性的問題往往卻見怪不怪。這里面的原因多半是持續(xù)性的，是因為作業(yè)習(xí)慣或生產(chǎn)設(shè)備、工藝等導(dǎo)致。針對這類異常，就得遵從先改善作業(yè)習(xí)慣，再改善設(shè)備與工藝。也就是先易后難原則!

3、改善的兩個層次

生產(chǎn)現(xiàn)場上，往往會出現(xiàn)這樣一些問題，有些問題僅僅存在與某一制程中的工序，精益生產(chǎn)咨詢管理，然而有些卻是存在與整個的生產(chǎn)價值流之中。這種改善，往往就得按層次執(zhí)行。單一工序的由改善小組推動，整個價值流的就得由管理層推行。

要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為：當(dāng)時不指出問題所在，而事后只會指責(zé)、埋怨別人的行為。

不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)造與維持的經(jīng)營級效，只有兩個方法。一個方法是透過完善的服務(wù)和的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧;二個方法就是不斷創(chuàng)新。

別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣：將天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動。

精益生產(chǎn)管理的重要原則：作為一個決策者，能對任何人承諾你辦不到的事情。 隨著在企業(yè)里不斷的身體力行，以及推行過程、結(jié)果等的回報，不得不承認(rèn)精益生產(chǎn)的精妙。僅僅就企業(yè)生產(chǎn)運營過程中的改善運用來說，精益生產(chǎn)TOC中就總結(jié)的如此嚴(yán)謹(jǐn)清晰，愈看愈精辟。

精益生產(chǎn)TOC管理改善

生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品;前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，制造工序的后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向再前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)，也帶來人員配置上的不同作法：彈性配置作業(yè)人數(shù)。降低勞動費用是降低成本的一個重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化”，關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。

具體方法是實施獨特的設(shè)備布置，以便能夠在需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

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