博思誠股權(quán)激勵咨詢機構(gòu)員工入股方案設(shè)計認為在新經(jīng)濟年代，員工入股“做不做”，CEO們基本沒有分歧，但“適不適合做”？“什么時候做”？員工入股方案設(shè)計卻存在一些較常見的問題與誤區(qū)。比如：

公司剛創(chuàng)立不久，適合做員工入股么？

公司人員流動比較大，期權(quán)激勵方案設(shè)計可以做員工入股么？

公司即將融資，股權(quán)激勵方案設(shè)計是融資前做激勵還是融資后再做？

員工入股是上市前做比較好還是上市后再做比較好？

博思誠股權(quán)激勵咨詢公司員工入股方案設(shè)計認為鑒于價值評估難以做到，在實際操作過程中，實施員工入股的企業(yè)往往需要確定多個剛性標準來對人員進行劃分。那么，員工入股方案設(shè)計這個標準怎么來定就涉及大家的切身利益問題，我們認為較常出現(xiàn)的問題是標準有二義性，不夠明確，從不同的角度有不同的理解。比如，股權(quán)激勵方案設(shè)計“認同公司價值觀”就是一個必要的但不剛性的標準，我們難以獲得的例證來說明員工持股、員工入股、股權(quán)激勵、股權(quán)分配、期權(quán)激勵激勵對象都認同公司價值觀，更難獲得例證來證明其他人不認同公司價值觀，并且不認同公司價值觀幾乎是一個很嚴重的“政治性”問題。再如，股權(quán)分配方案設(shè)計“擔任團隊負責人”也是一個帶有二義性的標準，總經(jīng)理是團隊負責人，部門經(jīng)理也是，項目經(jīng)理在項目存續(xù)期間也是。那么的情況是，項目經(jīng)理A由于項目剛結(jié)項不符合這個標準，而項目經(jīng)理B由于項目還在存續(xù)期間就符合這個標準。如果項目經(jīng)理A在能力、貢獻方面都超過項目經(jīng)理B，期權(quán)激勵方案設(shè)計則會導致項目經(jīng)理A不服氣，甚至受傷害，認為公司制定的規(guī)則不公平。

博思誠股權(quán)激勵咨詢公司員工入股方案設(shè)計認為員工入股作為一種重要的利益分配機制，其中的“定人”即確定激勵對象往往是一個非常敏感的問題。員工入股方案設(shè)計被劃入“圈子”的人往往感受到被認可，股權(quán)激勵方案設(shè)計能產(chǎn)生激勵作用；而沒有被劃入“圈子”的人，尤其是處于圈子邊緣的人，往往會產(chǎn)生情緒，既影響心情也影響工作。

可以看出，企業(yè)推進員工持股、員工入股、股權(quán)激勵、股權(quán)分配、期權(quán)激勵的目的，不僅僅是授予激勵對象更高的回報。股權(quán)分配方案設(shè)計給予激勵對象更的目的是進一步調(diào)動他們的積極性，如何設(shè)計實施股權(quán)激勵方案？，激發(fā)他們的潛能，從而創(chuàng)造更好的業(yè)績，期權(quán)激勵方案設(shè)計給公司、股東帶來更高、更持久的價值，從而實現(xiàn)激勵對象、企業(yè)、股東三方的價值共贏。

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