博思誠股權(quán)激勵方案設(shè)計1對1咨詢機構(gòu)公司認(rèn)為股權(quán)激勵方案設(shè)計咨詢落地股權(quán)布局是一種戰(zhàn)略層面的智慧和手段，是綜合考慮企業(yè)未來各方面后所作出的安排。在企業(yè)發(fā)展的各個階段，如果企業(yè)主想要一直都有話語權(quán)、決定權(quán)的，那么其所持股比例就必需占到67%，在法律上控股大于等于這個比例的，又被稱做“相對控股”。

為什么不是66%呢？《公》第四十三條有規(guī)定，“股東會會議作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。”因此，當(dāng)企業(yè)主所持股份大于或等于67%的話，便有權(quán)單方來決定是否修改公司章程、增加或減少注冊資本等上述涉及公司生死存亡的重大事項。

股權(quán)激勵方案設(shè)計咨詢落地-重大事項一票否決權(quán)——控股大于等于34%

企業(yè)初創(chuàng)期時，老板的股份較好是占67%以上，發(fā)展期則是占51%以上，那么擴張期較好就是占34%以上。與相對控股線相比，三分之二以上表決權(quán)能夠通過關(guān)于公司生死存亡的事宜，那么如果其中一個股東持有超過三分之一的股權(quán)，另一方也就無法達(dá)到三分之二以上表決權(quán)，那些生死存亡的事宜自然就無法通過。如此之下，持有大于等于34%股權(quán)的便控制了生命線，具有“一票否決權(quán)”的性質(zhì)。當(dāng)然，如果是對其他僅需過半數(shù)以上通過的事宜，就無法否決了。

大家都知道安利的直銷做的不錯，但是依舊有很多公司照抄這種商業(yè)模式也無法取得和安利同樣的成就。股權(quán)激勵落地咨詢公司股權(quán)激勵方案設(shè)計非上市公司股權(quán)激勵方案定制的含義是：非上市公司股權(quán)激勵方案每個企業(yè)的具體情況是不一樣的，期權(quán)激勵方案需要綜合考慮企業(yè)所有因素，然后制定一個符合企業(yè)現(xiàn)狀的員工持股方案激勵模式。

如何設(shè)計股權(quán)激勵方案，根據(jù)我們的經(jīng)驗，比較關(guān)注上市的企業(yè)家，都以為股權(quán)激勵方案設(shè)計就是做期權(quán)激勵或是做股權(quán)分配方案；在傳統(tǒng)行業(yè)工作的企業(yè)家，相當(dāng)部分人以為股權(quán)激勵就是身股 銀股的股權(quán)激勵方案設(shè)計模式；而有些企業(yè)家就說華為的虛擬股權(quán)就是的股權(quán)激勵方法，筆者只能說知識的不導(dǎo)致企業(yè)家的錯誤認(rèn)知，這對企業(yè)是非常危險的。

博思誠股權(quán)激勵落地咨詢公司認(rèn)為非上市公司股權(quán)激勵方案可適用的股權(quán)激勵模式多種多樣，每種激勵模式都有其優(yōu)點與不足之處，而現(xiàn)實中每個企業(yè)的情況也各不相同，一般情況下，非上市公司股權(quán)激勵方案在選擇激勵模式時需考慮以下幾個因素：激勵對象人數(shù)、對現(xiàn)有股東權(quán)益的影響、公司所處的發(fā)展階段、公司所有權(quán)的性質(zhì)、公司目前的經(jīng)營與財務(wù)狀況。《公》規(guī)定有限責(zé)任公司股東人數(shù)不超過50人。因此，對于有限責(zé)任公司類型的非上市公司而言，如果預(yù)計的激勵對象人數(shù)超過50人，則不適合采用認(rèn)股類型或者其他需要激勵對象實際持有公司股份的激勵模式，如何制定干股方案？，比如期權(quán)、干股、限制性股份等，而應(yīng)采用利潤分紅型虛擬股權(quán)激勵，或者股份增值權(quán)等模式；

股權(quán)激勵落地咨詢公司認(rèn)為公司治理的本質(zhì)是解決三個參與者之間利益不平衡的問題，股權(quán)激勵方案設(shè)計也就是防止參與者相互“溝通障礙”但又能持續(xù)推動公司繼續(xù)前進(jìn)的動態(tài)管理方法，其中股權(quán)激勵方案設(shè)計是利益調(diào)整的一種重要手段和方法，是企業(yè)家調(diào)節(jié)資本家、職業(yè)經(jīng)理人的利器。

一對一設(shè)計中小企業(yè)股權(quán)激勵方案，股權(quán)激勵方案設(shè)計對內(nèi)部員工做長期激勵

股權(quán)激勵落地咨詢公司認(rèn)為企業(yè)行為可以分為短視行為和長遠(yuǎn)行為，企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和員工同樣如此，對于短視行為是非常難易避免和規(guī)避的，但是長遠(yuǎn)有效的股權(quán)激勵可以避免這種情況發(fā)生。

股權(quán)激勵方案設(shè)計吸引人才

這個道理和一個是一樣的，股權(quán)分配方案要達(dá)到一定的利益平衡，才會有牛的人愿意加入進(jìn)來。小企業(yè)根本給不起那么多錢，但還想用牛的人，怎么辦？只能用期權(quán)激勵方案“股權(quán)激勵方案”這種希望來吸引。沒錢的時候至少要有一個希望。

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