歐普瑞白皮書&案例分析成本管理流程

上述的核心行動自然地融入到產(chǎn)品生命周期的多個(gè)功能和流程中，在整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)過程中包含多個(gè)潛在的成本控制點(diǎn)。這些都是可度量的、可操作的的點(diǎn)，說明了在什么時(shí)候人們應(yīng)該執(zhí)行核心成本管理行動，這些行動已經(jīng)在上面列出了。在產(chǎn)品研發(fā)生命周期中,這些行動的輸出和結(jié)果是建立在彼此的基礎(chǔ)上的。例如，在新產(chǎn)品研發(fā)過程中，會定期的開設(shè)計(jì)評審會以保證新產(chǎn)品能夠符合成型、配合以及功能的要求。這就是一-個(gè)非常好的機(jī)會可以討論設(shè)計(jì)的不同方案的成本影響。-一個(gè)有效的產(chǎn)品成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包含強(qiáng)制的成本評估部分，作為每階段設(shè)計(jì)評審的一部分。另一個(gè)成本控制點(diǎn)的例子是設(shè)計(jì)到達(dá)了“發(fā)布到制造(RTN)”的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，在流程的這一節(jié)點(diǎn)上，通常要決定產(chǎn)品或者產(chǎn)品的一-些關(guān)鍵部件是自己制造還是外購。公司在這一時(shí)間節(jié)點(diǎn)執(zhí)行成本控制，就能夠很快計(jì)算出兩個(gè)選項(xiàng)的成本影響，并在很短的時(shí)間內(nèi)作出經(jīng)濟(jì)上更明智的決定，基于這個(gè)決定，從供應(yīng)基礎(chǔ)創(chuàng)建和管理RFP反映。公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購和制造工藝流程中有很多執(zhí)行成本控制點(diǎn)的機(jī)會。在執(zhí)行您的產(chǎn)品成本管理項(xiàng)目的早期階段，不用費(fèi)力的挑選出每個(gè)可能的成本控制點(diǎn)，僅僅挑出- -些邏輯的機(jī)會就可以開始，并且嚴(yán)格的執(zhí)行下去。如果成本管理工具選擇正確，它支持生成準(zhǔn)確的成本估算的話，對于成本控制點(diǎn)的流程啟動來說就容易得多了。對于所有使用者來說，成本估算工具快捷易用就大地減少了團(tuán)隊(duì)成員抱怨生成成本估算慢的情況,也就不會拖慢他們主要的工作。下 面提供成本管理工具的關(guān)鍵功能的更多細(xì)節(jié)。

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歐普瑞白皮書&案例分析背景

蒂森克虜伯電梯是世界較先進(jìn)的電梯公司，提供包括客運(yùn)和貨運(yùn)電梯，自動扶梯，旅客登機(jī)橋行走電梯的產(chǎn)品和服務(wù)。在2009年財(cái)政年度，電梯業(yè)務(wù)的銷售額為52億歐元(71億美元)。電梯業(yè)務(wù)是蒂森克虜伯集團(tuán)的一部分，集團(tuán)總部在德國，主要業(yè)務(wù)是材料和科技，在全球有八個(gè)業(yè)務(wù)地區(qū)。在2010財(cái)政年度，該集團(tuán)的銷售額為426億歐元(583億美元)，員工數(shù)量達(dá)17.7萬人。蒂森克虜伯電梯在900個(gè)不同地區(qū)雇傭4.4萬人。.當(dāng)今，蒂森克虜伯電梯美洲分部的銷售額為27億美元，在200個(gè)分 部雇傭了1. 4萬人，管轄地區(qū)包括美國，加拿大，中美和南美。在2009年財(cái)政年度，蒂森克虜伯集團(tuán)在美國的營業(yè)額為67億美金，并雇傭了17.5萬人。公司的主要生產(chǎn)基地在美國田納西。

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歐普瑞白皮書&案例分析成本估算特征

對于具有同等能力，在同一區(qū)域的- -組供應(yīng)商來說，系統(tǒng)能生成完整的成本估算，且成本估算是要-致的。不需要針對某個(gè)具體的供應(yīng)商，因?yàn)槟?/span>可能要對比一組供應(yīng)商的的成本估算和報(bào)價(jià)，雖然采購和/或成本工程師希望針對選定的具體的供應(yīng)商進(jìn)行成本估算的修正，以加速對比的過程。

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歐普瑞白皮書&案例分析機(jī)遇與挑戰(zhàn)

■你的采購任務(wù) 是管理外購產(chǎn)品的成本，但是，在他們發(fā)送新的設(shè)計(jì)去之前，他們對他們的產(chǎn)品的成本知之甚少。他們在和供應(yīng)商議價(jià)的時(shí)候沒有辦法得到一個(gè)準(zhǔn)確偏向的價(jià)格。這一情況對于當(dāng)今大部分的制造企業(yè)都非常普遍。所有問題的核心是，不能夠在產(chǎn)品的生命周期早期獲得準(zhǔn)確的、詳細(xì)產(chǎn)品的成本評估并管理成本，原因有以下幾點(diǎn):

■碎片化的信息-用于成本估算的關(guān)鍵信息分散在不同職能的部門，造成成本估算的不準(zhǔn)確、不完整。

■低效/勞動集中型的流程-大部分的成本估算工作取決于小部分的成本估算人員，他們有比較高的成本估算專業(yè)技巧，他們花費(fèi)數(shù)時(shí)手動地完成每次成本估算。這一過程有其嚴(yán)重的瓶頸。

■孤立的決策-大部分的成本估算是獨(dú)立完成的，他不是由對產(chǎn)品設(shè)計(jì)有決定權(quán)的人完成的，對于有設(shè)計(jì)決定權(quán)的人來說，掌握估設(shè)計(jì)時(shí)所要求的工具和系統(tǒng)太難了，并且做成本估算所需要的知識他們是沒有的。

■靜態(tài)信息一一旦成本估算完成后，當(dāng)更新了一-些信息或者有設(shè)計(jì)更新后，成本不能改變或者更新。

■不可控的系統(tǒng)-基于不同的數(shù)據(jù)來源的多個(gè)成本估算值被不同用戶使用，他們不知道哪個(gè)估算值是并且不知道哪個(gè)估算值是效的。

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